經營管理與全球行銷探討

Facebook Plurk Twitter

無論服貿協定, FTA,TIFA或ECFA包括全球化,關鍵就是要有『品牌效應』!沒有品牌,簽什麼化都沒用!

無論服貿協定, FTA,TIFA或ECFA包括全球化,關鍵就是要有『品牌效應』!沒有品牌,簽什麼化都沒用!但是很可惜馬政府根本搞不懂關鍵!

[創造價值顧問 李東昇的意見]當經濟越流通,如何『提高附加價值』就更重要!有『品牌價值』就更重要!所以,韓國獲利而台灣沒贏,關鍵就是韓國有品牌,台灣沒有!韓國東大門會成功,台灣五分埔卻沒成功,關鍵就是『韓國有品牌,台灣沒有』!沒有品牌,簽什麼化都沒用!但是,『品牌之路絕對不是只有大企業可以走的路』!德國隱形冠軍告訴我們:中小企業也可以發展成『全球化的品牌』!可是:台灣過去放棄品牌之路!

『放棄品牌之路』就是今天台灣如此困頓的原因!尤其當『品牌之戰』已經從『陣地戰』轉為『超限戰爭』的時候,台灣除了少數企業,都已經嚴重落後,所以無法『創造價值』!

看看『台達電』轉型成功,中強光電+琉璃工房=琉璃奧圖瑪的成功,但卻顯得如此稀少可貴,因為大家回想十年前,宏眲I振榮,台積電張忠謀,捷安特劉金標等企業家,不斷呼籲要走『品牌之路』,台灣很多企業卻耽溺在『代工微利』但是『輕鬆容易』的溫水中,看到迅速擴大產能,營業額暴增,根本就認為『花大錢搞品牌是笨蛋』!真的很多企業『放棄品牌之路』!!

同一個時間,韓國卻國家帶頭跟大企業全力投入品牌,到了今天『韓國』已經代表『強悍』、『創新』,而台灣已經不是一個品牌(退回 MIT 的低廉形象),三星的成功,之前現代的成功,都證明了:『品牌之路是創造價值的必經之路』!我再強調一次,德國隱形冠軍告訴我們:中小企業也可以發展成『全球化的品牌』!

不獨企業要有品牌,個人也要有品牌,不僅企業要能在世界有特色,個人也要有獨一無二的特色,國家更是需要有特色!
但是,今天台灣正在『褪色』『台灣』這個品牌被『無能』遮掩,我們真的要在把『台灣的品牌擦亮』,才能解決台灣的困境。

尤其當『品牌之戰』已經從『陣地戰』轉為『超限戰爭』,簡單的說,創造品牌已經不再是『佔據大眾傳播媒體』這麼簡單了!臉書,youtube,微網誌,line等成為『生活的主要部分』,個人媒體/公民媒體的興起,『品牌之戰』早已經變成『超限戰』(分不出前線跟後方,SEO,UEO,蝴蝶效應跟混沌理論超越了媒體採購),這是一個完全不同的戰爭!台灣除了少數企業,都已經嚴重落後,所以想要全面提昇台灣的競爭力,就是只需由政府帶頭,支持企業全面性進入『品牌之路』!

 深度對談 -- 品牌之路 ( 吳思華 vs 杜紫宸 )

 週前「TC 顛覆世界」刊出了一篇「品牌難,難於上青天:以另類觀點評台灣廠商發展品牌之道」,引起廣大迴響,許多朋友紛紛來信發表意見。為了讓讀者更進一步了解品牌 策略,今天刊出由政大商學院教授吳思華及專欄作者杜紫宸之深度對談,主題是:台灣企業發展自有品牌應有之思維及策略。

1. 
品牌有何深入意涵?請說明你對企業品牌力量的觀察與詮釋。

吳思華(以下簡稱吳):品牌是企業與客戶之間關係的建立,品牌的意義可以從四個面向深入分析:第一,品牌代表顧客的信任,第二,品牌代表過去消費經驗的滿意,第三,品牌為消費者帶來驚奇感,第四,品牌代表一種消費者的認同個性。

更詳細地說:信任,來自於品質;滿意,來自於完整服務的提供;驚奇,源自於創新設計;而個性認同,則是透過行銷影響力創造出屬性的認同感。

從此架構來看,如果要發展品牌,就要先確定品質是否穩定、服務系統是否完整、企業能否持續創新,最後是市場行銷能力的高低。品牌策略不是一個單一概念,無法脫離製造、服務、創新、行銷。

 牌是顧客與企業間的關係,這裡所指的顧客,非以最終消費者為限。品牌的作用是建立在顧客心中,但不一定是在最終消費者。舉例而言,日本立山機械所生產的自 行車軸承是全球第一,但自行車的最終消費者卻大多沒有立山軸承之品牌印象。當然也有一些品牌,嚐試在最終消費者心中建立品牌印象,如 Intel Inside

品牌其實有不同類型,包括產品品牌、機構品牌、以及通路品牌。

 紫宸(以下簡稱杜):我的看法是:品牌的定義不完全只是信任、滿意、驚奇、認同。因為並非所有成功的品牌都是來自品質最好、服務健全的企業。很多成功品牌 是建構在策略獨特性之上:針對特殊市場區隔,透過差異化產品創造出相對滿意度。在這些特殊區隔中,一般性產品無法充分滿足消費者需要,因此如果做到滿足特 殊利基型市場需求,亦能創造出品牌價值。

我們可以說:發展自有品牌,產品品質必須先達到一定水準,品質是品牌的必要條件,但並非充份條件。

 多人都說品牌是企業的命脈,個人認為這個觀念,應該修正為「發展良好顧客關係是企業成功的關鍵」。很多德國、日本的工業機械產品,顧客數目特定而有限,雖 沒有清晰、知名的商標,但由於品質優良,深獲顧客的長期信任,我們可以說這些企業有良好的商譽或顧客關係,但很難說這些企業的產品發揮了「品牌」效果。

狹義而言,品牌是指可以被大量複製、傳播的商品標識,但在上述的市場中,需要的是客戶對企業而非品牌的信任與滿意。

但有些時候,公司名稱卻又並不關鍵,產品品牌反而比較重要。 SK-II、幫寶適、品客洋芋片,因為產品本身的品質與定位讓品牌十分成功,但卻很少人知道其機構品牌是 P&G

吳: 台灣廠商在考慮自身是否有能力做一個全球品牌時,應該先去觀察全球前一百大品牌,以韓國三星為例,三星的營收是台積電的十倍,其產品線也等於明基加上友 達、力晶、華碩等的規模。這是一個策略的思考,是要用單一品牌去涵蓋所有產品線,還是用不同品牌發展不同產品線,機構品牌需要有規模經濟,才有實力進行大 規模的行銷活動。前一陣子我在美國看到三星所做廣告陣仗,單單在紐約,一年可能就花數千萬美元的投資,但台灣廠商有可能這樣做嗎?也許10家台灣廠商加在 一起還做得到,但單一公司真的就很難。

Intel Inside 
凸現其產品的差異化,才能創造價值。值得注意的是,品牌的差異化所創造的價值,指的是對客戶還是對最終消費者,直覺來看,Intel Inside 的手法似乎是讓消費者感受到比較高的差異化價值,但重點在於這樣的價值能否維持,因為只要 Intel 後繼無力、差異化價值開始下滑,就會受到更多最終消費者的質疑。

 剛說要有好產品才能去賣產品,但如果無法生產出好產品,絕不要想去賣產品,這是一個很重要的觀念。但現在台灣似乎有一種錯誤的想法,因為看壞生產製造的前 景,所以想去做品牌行銷,不過對品牌而言,生產製造的品質仍是一個核心議題。當然只會做生產製造的企業,不見得可以做品牌,但若無法維持生產製造品質,也 無法做好品牌。

台灣廠商可以以 first tier 品牌做為發展目標嗎?觀察全球百大品牌,其中 60 是美國品牌,小國可能只有幾個品牌擠進百大品牌之列,而且這些小國品牌都是以服務業為主,因此小國在談品牌發展前景時,服務業反而是更值得注意努力的方向。

 此,台灣反而應該思考發展 second tier 品牌,專注於利基市場的定位去發展,像是 <personname productid="杜" w:st=">杜</personname> 先生於上篇文章提到泰式風格餐具的例子,就是一個值得認真去思考的方向。我在紐約逛第五大道,以前第五大道都是 以化菻~、時裝為主,但這次意外發現有很多個性化玩具店,其中有一家專門賣娃娃的店叫 American Girl,不但可以幫娃娃做很多事,也銷售與娃娃衣服一樣的真人尺寸衣服,吸引許多消費者的注意,這是一個很成功的例子,台灣應該往這樣的方向去思考。

杜: 我想再補充一下:與品牌類似,但比較不容易誤導的觀念,就是建立良好的顧客關係。很多人以為 CRM 只是在建立大量的顧客資料庫,那是很偏狹的觀念。顧客關係管理,其實是要從發現顧客真正需求、以差異化區隔市場、打動人心的行銷策略、完善的產品品質設 計,到貼心的售後服務系統,甚至建立顧客終身價值。品牌只是維繫顧客關係的一種方法,CRM 涉及之思維反而較為全面。

2. 
發展自有品牌是台灣企業走出微利困境的關鍵,你同意嗎?

吳:品牌就是建立你與顧客間的關係,發展品牌是要讓顧客更信任你,覺得你與眾不同,但也因為如此,其他關鍵要素反而更不可放棄,包括品質、創新等都是核心,光講品牌是沒有用的,這反而會誤導企業。

 發展自有品牌要有利基市場的概念,特別是對台廠而言,如果一開始就想要成為三星,這是不可能的,以三星做為目標,反而可能會誤導,進而造成資源的浪費。所 謂的利基市場與產品,不是要賣最貴或最好,而是要找出市場區隔中消費者的真正需要,台灣廠商非常需要透過品牌,去認識最終消費者,了解這些人為何喜歡用這 些東西。事實上,台灣有許多產品在歐洲賣得很好,但台灣企業對歐洲消費者的習性卻沒有很多了解。台灣企業應該優先努力去了解市場需要,了解產品透過怎樣的 方式到了消費者手上,才能更進一步去判別如何創造差異化。

杜: 發展品牌價值是台灣產業走出困境的關鍵,但此任務非由個別企業單獨完成。前篇文章中我曾提及,今日的世界知名品牌,多非靠單一公司達成,而須仰仗一條分工 完整的價值鏈共同創造。即使 ToyotaDellSony 等品牌,其背後代表的是數百家公司所組成的產業價值鏈,而非單一公司。有讀者來信提出台灣企業應積極進行上中下游聯盟,我也持同樣的看法,但聯盟對象卻不 一定僅限於「台灣公司」。面對全球化趨勢,我們應該要以策略的眼光與胸襟,積極尋找其他國家地區可以匹配的策略夥伴。誰說台灣企業就不能與三星、LG 合作合資合併?為什麼我們不能與大陸競爭者合作,一起進軍未來的大東亞市場?

 人向來反對台灣每一個企業都要發展自有品牌,我認為這是個極錯誤的觀念。大多數企業應該靠所屬價值鏈團體的品牌來分利,但非一定要成為品牌的所有者。此 外,成功品牌需要在消費者心目中有清楚的差異與定位,嚐試做大小通吃的多樣化定位,經常是得不償失,反而會讓消費者感到困惑。

吳: 廠商在談發展品牌的時候,常會用最終價值來判斷,總以為出廠價格 100 元的產品在市場上賣 250 元,通路商一定是削了暴利。但認真檢視品牌發展的價值鏈,則可發現每一個階段其實都很辛苦。去問去問聯強、全國電子等通路商,可以發現他們的毛利率也很 低。從製造、流通、品牌、行銷、到服務,每一個活動都有其專業,也都很辛苦,若不集中資源認真去做,也不會做的好。再若把角度拉到到全球,去看價值鏈中不 同階段的公司,會發現有超額利潤的企業其實不多,因為大家都面對很激烈的競爭。

 展品牌的觀念,企業可以放在心中自我反省、檢視。對自己做的事情負責,就是一種責任,是對服務、品質的負責表現。從製造觀念看品牌,可以跳出工廠觀念,去 了解最終消費者。品牌可以放在心中,但不一定要執行,如同 <personname productid="杜" w:st=">杜</personname> 先生剛剛提到的,可以有不同的策略:自己做、進行上下游聯盟、也可以創造共同品牌,這些都是可 以嚐試的方法。

台灣有很多中型上市公司,其過去 10-15 年的發展動力主要來自於優異之設計製造能力 (產品改良、規模經濟、卓越的品質及成本控管),現在這些公司因為製造業利潤率下降,紛紛嚐試改走自有品牌之路,你覺得這個策略方向是否正確?其未來成功或失敗之關鍵又在哪裡?

杜: 台灣過去創造的產品改善價值,不是完全的創新,大多來自製造效率的提升。但這些企業是在全球化產業分工趨細的浪潮下,認為發展自有品牌,將有助於企業抵抗 微利化的影響。但這樣的想法,將導致企業走向價值鏈垂直整合,對資源規模有限的企業而言,資源分散可能會讓企業陷入競爭危機中,是一件極危險的事。

吳: 我同意 <personname productid="杜" w:st=">杜</personname> 先生的觀察,從製造到品牌,是一種典範移轉的過程,是企業內部資源的重新建構,從製造走向品牌,是核心價值的改變,過去強調品質、生產製造能力, 但到了發展品牌時,強調的關鍵因素卻出現移轉改變:品質相對於品牌,製造相對於行銷,成本相對於價格,效率相對於創新,紀律相對於自主,科技相對於人文, 生產相對於生活,這些關鍵因素在從製造走向品牌進行典範移轉時,其關注的本質已開始出現改變。

這樣的典範移轉,必須要有足夠的核心資源去支持,企業如準備走向這條路,則必須調整內部的核心資源,結構的調整絕對是必要的。

 業若走向發展品牌這條路,代表外部關係必須重新建立,過去在製造時,零組件供應商是主要夥伴,但走到品牌時代,通路商、廣告公司都是新的夥伴,而企業對生 活脈絡要有很多的感覺,對市場要有更進一步的認識。當一家企業想要發展品牌時,可以問自己對於想要發展的目標市場區域的消費者特性、生活風格等有多少認 識,但如果無法馬上回答,就很難做好品牌事業。

 灣過去在製造業的成功經驗,很大一部份原因是因為製造網路的形成,但在品牌發展中很重要的研發網路呢?當我們要做典範移轉,產業網路如何建立?哪個單位應 該扮演研發網路聯結的核心,進而建立管道瞭解市場、生活脈絡,以行銷品牌為核心的網路,為未來的 10 年、20 年台灣產業品牌發展做準備。

杜:剖析目前台灣企業的做法,以明基為例,明基具有發展自有品牌的強烈企圖心,也嚐試直接從消費者角度去定義產品。在組織發展部份,明基沒有延用製造業老班底,大膽啟用一批年輕主管發展品牌事業,這些生力軍擁有明基的資源,但卻沒有舊有的製造觀念包袱。

雖然帶來台灣企業發展品牌的全新觀念,但明基相對其他國際品牌公司其實只能算是起步階段。明基沒有做到跨文化管理、跨資源整合,這讓明基在未來的品牌戰爭中遭遇很大的問題,以 IBM為例,其在全球各地的人才佈局,早已高度當地化。

 一企業在過去二十年,很成功地從製造業轉型到服務業,廿五年前透過代理取得 7-ELEVEN 在台灣的經營權,逐漸累積加盟連鎖業的經營資源,但二十年後統一想要發展咖啡市場,卻也並沒有自行投入發展自有品牌,反而是代理了 Starbucks。現在大部份人認知的品牌概念,都是要創立「自有」品牌,但事實上,經營品牌並非一定需要從出生開始。統一以代理的方式經營品牌,從台 灣起步,未來可以將此服務經驗延伸到其他市場,到東南亞、印度賣 Starbucks。發展品牌真的不一定一切都要自己來,孕育或是領養都是可以考慮的方式。

明基購併西門子後,是否消滅西門子品牌,堅持用自己的 BenQ 品牌,值得關注。明基如果最後決定採用雙品牌策略,抑或改用已經知名的西門子作為手機品牌,我會為李焜耀拍拍手,因為他走出了品牌意識形態的盲點限制。

吳: 剛剛我們討論很多關於透過不同的途徑建立自有品牌的作法,但回到發展品牌的核心,必須認清的是台灣企業確實並不熟悉發展自有品牌的經驗,所以絕對不能貿 進。要做品牌之前,企業應該先問自己兩個問題,第一個問題是,建立自有品牌想創造得到怎樣的價值,第二個問題則是,要確立此一價值效果,需要怎樣的核心能 力,企業真的必須先找到這兩個問題的答案,對發展品牌才會比較有幫助。

品牌的價值代表的就是顧客心中對此品牌的信任關係,呼應剛剛 <personname productid="杜" w:st=">杜</personname> 先生舉出的明基例子,明基在合併西門子手機部門之後,不應該放棄西門子品牌,而是必須要建立更密切與西門子既有國際佈局的關係,架構一套同步、統一的品牌發展作法。

 外,我想談談台灣國際級品牌或行銷人力的培養,這是一個值得注意的問題。以目前台灣的環境來看,不論是企業界或是學校人才養成教育,似乎都還沒有想清楚這 件事。雖然目前有所謂的產業科技研發專班,但卻沒有把品牌發展所必需的技能知識,如消費者需求分析、生活脈絡分析、品牌管理等放在堶情C

 建立一套系統化的品牌人才養成訓練,需要學校與企業界合作,要敢於投資在對的方向,讓學生有更寬廣的視業,進而提升學生的能力,例如讓學生到各國市場去進 行國際實習,在國際級的大公司磨練相關實戰經驗。透過這樣大量有系統化的培訓,才能為台灣培養出一群可以打仗的品牌人才,而且是大量的人才。三星的國際品 牌行銷人才有六千人,反觀全台灣所有廠商加起來,可能只有三星的四分之一。

杜:我同意吳教授對品牌人才的警示,台灣領先企業如廣達鴻海,願意花錢投資建立一個六千人規模的研發團隊,但卻沒有公司建構起上千名的行銷團隊,這是產業資源分配的不對稱。

 前還是有很多廠商或政府官員認為,品牌行銷就是去國際參展,這實在太落伍了。品牌事業的發展,牽涉到對當地生活態度型態的理解、產品價值的定位、直接訊息 傳播方式之深究、續購顧客之有效連結與影響等,這些都是很複雜的學問,其專業程度遠超過 ODM或是研發創新。我必須很遺憾的說,台灣廠商對品牌議題的認知,到目前為止都還是在幼稚園階段,台灣要走全球品牌之路,尚必須付出更多資源投入與失敗經驗之 累積,而在此其中,政府應該要扮演更積極的角色。

3. 
你覺得台灣企業如欲發展自有品牌產品,有哪些可利用之環境優勢?而普遍最欠缺的策略資源又是哪些?

杜: 金磚四國 ( BRIC ) 是前一段時間很熱門的話題,台灣若要發展國際品牌,金磚四國的市場的深入了解是值得投入更多資源的。要進入印度、中南美、俄羅斯這些市場,因為他們的生活 型態有很大的不同,如果台灣廠商能比美國早十年去耕耘,站穩建立當地市場的品牌知名度,又或者是透過與當地夥伴的合作共同建立品牌,即使後來有世界級企業 想要進入此一市場,所受的衝擊與影響有限。與其花時間去想歐美主流市場的品牌經營之道,不如探討這些還未成型的潛力市場。

台灣廠商在進入這些市場時,不是把現有的產品線直接移植進入銷售,而是必須先了解當地市場的狀況,從當地市場的生活習慣開始了解,甚至是針對當地市場特殊的需要,結合企業外部甚至國際資源,去賣一下自己原本沒有的產品規格。

吳:談自有品牌的發展,可以運用現有的優勢,BRIC 是一個新的市場機會,因為這些國家國民所得會持續提高。相較於這些市場,台灣在生活型態上是比較進步的,也會吸引這些國家消費者購買台灣的產品或服務,追求與台灣相近的生活型態。

 多先進國家的商品在引進落後家的時候,必須考慮各國消費者習性之不同而有所更異。舉例而言,裕隆投資發展行車導航服務,原先西方的使用者重視隱私、習慣用 DIY 方式自行輸入,但裕隆體會到台灣消費者習慣向服務人員詢問,由服務人員直接提供口語選擇。看準這一點消費差異所推出的行遍天下系統,其實不是一個新的技術 創舉,但卻創造出差異化市場。

 灣企業在走向 BRIC 市場之前,或許應更謙虛地回到自己的土地上,找出自己的問題加以解決,透過解決自身問題,將經驗移轉到BRIC 市場。統一代理 Starbucks 之後,曾依據台灣消費市場需要,將服務流程做了若干修正,而這些修正經驗將成為 Starbucks願意與統一在其他亞洲市場合作的價值基礎。

4. 
服務業佔台灣經濟生產毛額 GDP  63% 服務產業應如何增加顧客價值與發展品牌效益,為台灣的經濟成果,創造另一高峰?

吳: 要回答這個問題,可以從兩個方向來看。Inter-Brand 的百大品牌排名,其中一半是服務業品牌,而很多服務業的品牌價值會超過製造業品牌價值,這是因為前面所提到的品牌價值,常常是在耐久性的消費行為上出現, 依賴品牌做為消費選擇時的基礎,而服務業正是一個持續耐久性的消費。

從現在台灣的產業結構來看,服務業所佔的比重越來越高,接下來台灣應該做的是,如何把服務業與製造業有更好的結合,因為不論是服務業或是製造業都要走出台灣,若能一起合作,成功的機會可能越高,這也會是台灣發展品牌的重點,讓服務業製造業發生更好的聯結關係。

還有一種品牌定位是值得注意的,也就是網路品排,因為 eBay  Amazon 都已擠進全球百大品牌之列,只是目前還無法預測網路品牌未來的發展。

杜:網路品牌到目前為止都還是美國等主流市場的為主,小國似乎沒有成功的網路品牌案例,就連日本也沒有全球成功的網路品牌。

在網際網路上,品牌覆蓋是廣域性,但營運卻是區域性,所以 YahooeBay 等品牌都曾來台收購台灣的企業。在區域市場做到穩定顧客信任後,就有可能會被收購,因為網路的消費方式,是更接近消費者的,區域品牌的特殊利基性往往較為明顯。

刊載於 2005.09.15 電子時報「菁英論壇」 )

http://www.digitimes.com.tw/ext/ext.asp?BigExtID=475



2013-07-02 02:10:05│ 點閱次數(671)│ 經營管理與全球行銷探討

廣告.

網友回應